整个互联网的发展模式几乎都是在模仿中创新，腾讯不是唯一。有业内人士表示，大公司以垄断的形式模仿，的确会扼杀中小型互联网企业的创新。但新兴互联网企业的开创，往往也是从模仿大公司开始的。

腾讯在多个应用领域取得成功，并非仅靠模仿。它为什么能让对手感觉到威胁呢？一方面是因为腾讯模仿了其应用，另一方面腾讯具有稳定的用户，并将程序按照用户体验进行创新，这才是其竞争对手感觉恐慌的根本原因。

腾讯的创新分为3个阶段。1998—2004年，是学习型创新阶段。比如qq秀，就是学习了韩国avatar的产品理念。2004—2006年，是整合创新阶段，比如qq游戏，它把联众的休闲游戏模式植入到即时通信产品中。2006年以后，是战略创新阶段，这个阶段对创新人才的要求非常高，腾讯已经吸引了一批优秀的互联网人才。

腾讯鼓励人人提创意、搞创新，公司很多新产品都源于普通研发人员的灵感。事实上，腾讯公司不仅鼓励员工不断在方式、方法、内容上寻求更好的技术方案，还使用完备的保障机制和激励机制不断激发个人创意，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新，推动公司的不断成长。

创新有多种形式，它不仅仅指开辟一条前人从未走过的道路，也告诉我们，可以站在前人的肩膀上，尝试着走一条别人已经走过的路，并且会走得更好。

牛顿曾说：“我之所以能取得如此辉煌的成就，只是因为站在了巨人的肩膀上。”这里固然有牛顿自谦的成分，却也道出了一种创新的途径。我们完全可以向“牛顿式”的创新者学习，为自己设置一个更高的目标，站在这些巨人的肩膀上超越巨人。

当当网网上书店联合总裁俞渝毫不讳言对亚马逊这个世界最大、最知名网上书店的模仿和学习。她说：“对亚马逊的财务报表，我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它一一作对比，最新的结果是，9项指标中我们只有库存周转率不如它。”她将当当网比作是“学龄前儿童”，而“亚马逊”已经进入“青春期”了。

俞渝指出：“中国古话说得好，三人行必有我师，择其善者而从之。当当不耻于当学生，因为有的学比没的学要好。”相较之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。俞渝在实施模仿战略时的心得是“要以开阔的心态和眼界去学习，并且在学习中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。“用笨方法，从骨子里学”，这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物，在中国成功推动起来的“模仿要义”。

三星电子也是通过对电子巨头索尼进行创造性模仿而一步步成长壮大起来的。2004年4月中旬，三星电子公布了其2004财年第一季度营业额及总收入，第一季度销售额为125亿美元，营业利润超过34.8亿美元。

三星电子第一季度的营业利润，就远远超过索尼2004全年8.13亿美元的盈利预测。但据此认定三星电子超越了索尼，仍为时尚早。从营业额看，2003年，三星电子的总收入为362.8亿美元，索尼的总收入为720.81亿美元，这与三星电子的“超越”战略——2005年以前使全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼——还有差距。

不过，这并不影响三星电子作为一个“模仿”神话而成为诸多中国企业推崇的对象。对三星和索尼进行类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在内。几年前，三星是索尼的模仿者，而现在，许多中国企业则成了三星电子的模仿者。

需要注意的是，模仿创新并不是盲目进行的，而是朝着既定目标进行的创造性模仿。正如国画大师齐白石先生所说：“学我者生，似我者死。”如果只是一味地模仿，只能是重复别人的步伐，很难有所突破。模仿创新在最初阶段都要经过一个学习过程，向前人学习其优秀之处，吸取其精髓，在后期就要加入自己的思想和创意，通过独特的创新，从而创造更大的成功。